Google的「20%時間」工作方式，允許工程師拿出20%的時間來研究自己喜歡的項目。語音服務Google Now、Google新聞（Google News）、Google地圖（Google Map）上的交通信息等，全都是20%時間的產物。但是，許多人都對這個概念有誤解：該制度的重點在於自由，而不在時間長短。
這種工作方式並不意味著我們的園區每到周五就會變成夏令營園地，任由電腦工程師們用創新的方式肆意而為。其實，與其說20%的時間，不如稱120%的時間更合適，因為這個時間往往都會安排在夜晚和周末。
如果你給予員工很大的自由，那麼他們自然會變得難以管理，這是不言自明的。有的時候，倔強的創意精英不達目的不罷休。何時允許這種行為呢？其實，與所有有關主管和決策的問題一樣，這個問題也沒有非黑即白的答案。但不必說，如果員工是正確的，問題就簡單多了。
如果你給予員工很大的自由，那麼他們自然會變得難以管理，這是不言自明的。有的時候，倔強的創意精英不達目的不罷休。何時允許這種行為呢？其實，與所有有關主管和決策的問題一樣，這個問題也沒有非黑即白的答案。但不必說，如果員工是正確的，問題就簡單多了。
無論你想把這20%的時間用在何處，只要不妨礙你的正常工作，那就沒有人能阻止你忙自己的事。這個制度對那些看管嚴格的管理者起到了制約平衡的作用，讓人們得以把時間花在工作不允許的地方。
保羅·布赫海特在決意改善電子郵件系統之後，便用20%的時間開展了一個代號「馴鹿」（Caribou）的程序，這就是現已擁有幾億用戶的Google郵箱的前身。過了一段時間，他覺得用這款新產品賺錢的時候到了，因此他提議，根據電子郵件的內容，在郵件的一旁顯示廣告。剛開始的時候我們並沒有同意。
幾個月後，Google郵箱問世。郵箱的廣告雖然沒有帶來很多利潤，但保羅研發的依照郵件內容匹配廣告的技術，在改良後為我們現在價值幾十億美元的AdSense產品錦上添花。
自不必說，誰也沒有因為保羅的擅自行動而懲罰他。
然而以上的例子並不是說，如果上級反對員工的建議，那麼員工應當把管理者不開竅又沒遠見的愚蠢意見拋到九霄雲外。要想讓一個好的構想開花結果，首先應當構建一支肯為這個構想傾力付出的團隊。
我們總是會提醒那些想要用20%時間做項目的人先造出產品原型，因為原型可以調動眾人的興趣。想到好點子沒有什麼難度，而吸引幾位同事參與你的項目、讓他們把自己的20%時間投入你的20%中就困難多了。
在一家非層級制機構裡，尋找合作者並不簡單，而新人由於不清楚遇事該具體找誰解決，更是覺得難上加難。在這種情況下，人與人的關係顯得尤為關鍵。由於關係需要時間來培養，你的許多好點子可能只有胎死腹中的份兒了。
然而以上的例子並不是說，如果上級反對員工的建議，那麼員工應當把管理者不開竅又沒遠見的愚蠢意見拋到九霄雲外。要想讓一個好的構想開花結果，首先應當構建一支肯為這個構想傾力付出的團隊。
我們總是會提醒那些想要用20%時間做項目的人先造出產品原型，因為原型可以調動眾人的興趣。想到好點子沒有什麼難度，而吸引幾位同事參與你的項目、讓他們把自己的20%時間投入你的20%中就困難多了。
在一家非層級制機構裡，尋找合作者並不簡單，而新人由於不清楚遇事該具體找誰解決，更是覺得難上加難。在這種情況下，人與人的關係顯得尤為關鍵。由於關係需要時間來培養，你的許多好點子可能只有胎死腹中的份兒了。
但Google郵箱就如保羅的「孩子」，他並沒有聽從我們的建議。他通過入侵Google的內部系統連接到了AdWords的廣告服務器（Google郵箱+競價廣告=組合創新），一天早晨，來上班的我們發現郵件旁竟然出現了廣告。一開始，大家非常氣憤，但很快，我們就發現這些廣告其實挺有用。
當 時，喬納森父母的金婚慶典在即，正在他和兄妹們通過電郵討論該買什麼禮物時，郵件旁邊出現了一則威廉斯·索諾瑪（著名家用品零售商）的廣告。喬納森的姐姐 提到，他們的母親對園藝情有獨鐘，而廣告則「善解人意」地推薦了一款花園長凳。喬納森把這款長凳介紹給了他的兄妹，如此一來，喬納森的父母收獲了一件稱心 的禮物，大家也誇讚喬納森細心又貼心。
當 時，喬納森父母的金婚慶典在即，正在他和兄妹們通過電郵討論該買什麼禮物時，郵件旁邊出現了一則威廉斯·索諾瑪（著名家用品零售商）的廣告。喬納森的姐姐 提到，他們的母親對園藝情有獨鐘，而廣告則「善解人意」地推薦了一款花園長凳。喬納森把這款長凳介紹給了他的兄妹，如此一來，喬納森的父母收獲了一件稱心 的禮物，大家也誇讚喬納森細心又貼心。
為 了避免這種情況，我們的一支研究團隊設立了一種名叫「演示日」的方案。概念其實非常簡單：一支團隊用一周的時間為新的構想建立原型，並且在周末之前向大家 做原型展示。新的一周開始之前，工程師們必須將日程上的會議和發布活動全部搞定，無一例外。這不僅為演示日提供了條件，還能形成一股讓每個人都全心投入的 推力。一周伊始，大家便行動起來了。
一周末了，一批原型誕生了。大家往往會在星期五下午，以科學展會上開放參觀活動的形式分享成果。美國科學家萊納斯·鮑林說過：「我有很多點子，要把其中沒用的扔掉。」雖然這些原型大多會止步於演示日，但我們的團隊明白，失敗沒什麼大不了的。
史蒂夫·喬布斯曾經告訴埃裡克，說他在管理NeXT公司的時候也採取過類似的做法。每過6個月左右，工程師團隊便會暫停手中的工作，全身心為NeXT平台製作應用程序。這個做法不僅對企業生態的建設不可或缺，也讓大家對平日的工作產生了新的洞見。
20%時間制最為寶貴的地方不在於由此誕生的新產品或新功能，而在於人們在做新的嘗試時所學到的東西。絕大多數的20%時間項目都需要人們運用或磨煉日常工作之外的技能，也常需要他們與在工作上不常打交道的同事相互協作。即便這些項目很少能夠演變為令人眼前一亮的新發明，卻總能產生更多精幹的創意精英。就像烏爾斯·霍澤爾常說的，20%時間制或許堪稱一家企業最好的員工教育活動。
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